Por Andrés Parra, Sharko Consultores

Nuestro rol como líderes nos exige resultados, no solo ideas. Y la arena donde la estrategia se ejecuta o se entierra, es el Comité de Ejecutivos y Líderes.

Todos hemos estado en reuniones que son un ancla: empiezan tarde, la gente no ha leído los informes, revisan el celular mientras otros hablan, y se consume la energía sin llegar a conclusiones accionables. Eso es un drenaje de recursos, de talento y, francamente, de tiempo.

El Alto Rendimiento Empresarial no es un concepto abstracto; es una disciplina. A través de mucha experiencia, hemos recopilado estos principios en un sistema detallado, el «Método Sharko 360». No es un concepto abstracto; es un mapa de trabajo riguroso que se ejecuta en un ciclo de cuatro semanas. Cada semana tiene un propósito estratégico, claro y medible.

Hoy, quiero compartir públicamente este marco de trabajo para su buen uso. Aquí está la matriz resumen que define el «Qué» y el «Cuándo» de este ciclo mensual de alto rendimiento.


Matriz de Trabajo: Método Sharko

Semana

Comité de Ejecutivos y Líderes

Propósito Estratégico (Detallado)

Semana 1

Direccionamiento Estratégico Comercial (del periodo siguiente)

Propósito: Es una sesión de «trabajo duro» que tiene un doble enfoque:

1. Auditoría (Mirar Atrás): Auditar el rendimiento comercial del mes anterior, viendo resultados puntuales del mes y el acumulado del año, siempre contrastado contra el presupuesto.

2. Dirección (Mirar Adelante): Con base en esa auditoría, se define el forecasting de cierre comercial (alineando a Finanzas) y se discuten/afinan las estrategias y campañas del mes en curso, para que el siguiente periodo esté listo para publicarse y ejecutarse.

Semana 2

Clínica de Ventas

Propósito: Dar una retroalimentación objetiva a toda la organización sobre la experiencia del cliente, no solo al equipo comercial. Es una auditoría 360 del ecosistema.

Se analizan todos los puntos de contacto del Customer Journey (segmentado por UEN y mercado), usando data real:

• Cliente Oculto.

• Net Promoter Score (NPS).

• Lecciones aprendidas de la atención (CRM, casos de éxito, oportunidades de mejora).

El objetivo es identificar los puntos de fricción que enfrenta el equipo comercial y entender qué opina el cliente de toda la organización.

Semana 3

Direccionamiento Administrativo y Financiero

Propósito: Analizar la inteligencia financiera de la compañía, no la contabilidad. El área financiera debe presentar la data digerida y con alertas claras.

El foco es revisar los indicadores clave que miden la rentabilidad y eficiencia real:

• Rentabilidad: Valor Económico Agregado (EVA), Margen Bruto (por UEN), Costo de Servir.

• Eficiencia: Eficiencia Operativa, Capital de Trabajo (Valor y % Neto Operativo).

• Riesgo: Endeudamiento y tasas de interés.

Se discuten las alertas sobre descuentos, costos logísticos o de financiación que estén afectando los márgenes.

Semana 4

Ciclo de Cierre Mensual

Propósito: Es la sesión de introspección, accountability y alineamiento estratégico del equipo.

1. Mejoramiento Continuo: Se revisa el informe de mejoras, indicadores de PQRS y los roces o fricciones internas del equipo para definir acciones.

2. Rendición de Cuentas (Desempeño): Se mide el cumplimiento de pendientes, los KPIs (indicadores de gestión del proceso) y los OKRs (metas de crecimiento) por persona, rol y área.

3. Alineamiento Estratégico: Se audita que todos los KPIs y OKRs estén alineados con los pilares de la visión estratégica y los objetivos corporativos.

 

Los 10 Principios de la Disciplina Táctica

Tener la matriz (el «Qué») no sirve de nada si no se define la filosofía de ejecución (el «Hacerlo»). El éxito de este método se basa en 10 principios de comportamiento ejecutivo que no son negociables.

Fase 1: La Preparación (El «Antes»)

El alto rendimiento odia la improvisación. La reunión empieza una semana antes.

  1. El Horario es Sagrado: Define un día y una hora fijos para tu comité (ej. «Todos los martes de 8:00 a 10:00 a.m.»). Ese espacio se «taxa» en el calendario, no se mueve y no se negocia.

  2. El «Derrotero» (La Agenda): No existe una reunión productiva sin un derrotero claro, enviado con 48 horas de antelación y alineado al propósito de esa semana (ver matriz).

  3. La Data Antes que la Reunión: Nadie «presenta» un informe en el comité. Los informes (financieros, comerciales, de procesos) se envían con tiempo. La reunión no es para leer, es para debatir y decidir sobre lo que ya se leyó.

  4. Llegar con Conclusiones: Cada líder debe llegar preparado. Esto significa:

    • Haber leído todos los documentos.

    • Tener conclusiones y recomendaciones listas.

    • Tener «entregables» claros de la semana anterior.

Fase 2: La Ejecución (El «Durante»)

Aquí es donde se mide el respeto por el tiempo de los demás.

  1. La Puntualidad no es Negociable: La reunión empieza a la hora en punto. Ni un minuto antes, ni un minuto después.

  2. Foco Absoluto (La Regla del Celular): El alto rendimiento exige estar 100% conectado y proactivo. Los celulares se quedan fuera de la mesa. Nos debe molestar culturalmente que alguien esté mirando el celular mientras otro habla. No es multitarea, es distracción y falta de respeto.

  3. Medir la Participación: Como líder, tu rol es moderar. ¿Quiénes están 100% conectados? ¿Quiénes están aportando sobre los datos? ¿Quiénes están en silencio o distraídos?

  4. Debate sobre Datos, no Opiniones: Las discusiones se basan en la data que se envió. Las opiniones sin fundamento («Yo creo que…») se reemplazan por («El informe muestra que… por lo tanto, propongo…»).

Fase 3: La Conclusión (El «Después»)

Una reunión sin «entregables» claros es un café social.

  1. El Acta de Acciones: Al finalizar, se debe generar (idealmente en vivo) un resumen simple que responda tres cosas por cada punto tratado:

    • Qué se decidió.

    • Quién es el responsable.

    • Para Cuándo debe estar listo.

  2. Ritmo Constante: Esos «entregables» se convierten automáticamente en la data de preparación para el siguiente comité. El ciclo no se rompe.

¿Y ahora qué?

No se trata de despedir, se trata de tener hechos y datos y trabajar en mejoras.

Esta guía no es burocracia; es respeto. Es el respeto por el tiempo y el talento de tu equipo de liderazgo. La forma en que tu equipo se reúne es un reflejo directo de tu cultura.

El «Qué» hacer (la estrategia) y el «Cómo» hacerlo (esta matriz) son lo que compartimos. Pero el éxito depende del «Hacerlo», de la disciplina de tu equipo para ejecutar.

Si tu equipo de líderes no puede ejecutar con disciplina una reunión de 2 horas, ¿cómo podemos esperar que ejecuten la estrategia de 3 años en el mercado?

Te agradezco haber leído esta guía y por favor me gustaría que me comentaras si estas o no de acuerdo con estos principios o si sumarías o removerías algún punto… me interesa saber qué opinas. Gracias.